Одним из первых крупных проектов, над которым работал отдел, проект по изготовлению комплектующих модуля БН-800. В рамках этого проекта был построен первый успешный пилотный участок – участок по изготовлению шпилек, который позволил цеху-сборщику получать шпильки Just in time– точно в сроки в нужном количестве.
Следующим успешным проектом стал проект по изготовлению кассет СПП–1200
Нужно отметить, что до внедрения инструментов и принципов ПСР на данном участке максимальная производительность составляла 150 кассет/месяц, что не удовлетворяло требованиям Заказчика.
Процесс преобразования начался со следующих этапов.
Проведение хронометража.
Проведение анализа потока добавления ценности продукту.
Подготовка проекта изменения и планировки участка с учетом принципов потока единичных изделий.
Разработка плана мероприятий, направленного на изменения существующего участка в соответствии с разработанным проектом.
Перестановка рабочих мест в соответствии с разработанным проектом.
Процесс преобразования участка (без остановки участка) протекал в течении 7 месяцев, причем повышение производительности наблюдалось уже через 4 месяца после начала преобразований. При этом количество людей уменьшилось с 48 до 46 человек. Трудоемкость снизилась на 53%. Организовали тянущую систему комплектующих кассеты тем самым сократили НЗП с недельного запаса до суточного. Построили две замкнутые ячейки в цехах-смежниках для изготовления комплектующих с суточным тактом изготовления.
После преобразований на участке применяются следующие инструменты:
- тянущая система;
- стандартизация рабочих мест;
- 5С — организация рабочих мест с максимальной эффективностью;
- система подачи рацпредложений (кайзенов);
- TPM- всеобщее обслуживание оборудования.
В результате всех преобразований производительность данного участка выросла более чем в 2 раза.
После чего, имея представление об организации отдельных ячеек по изготовлению комплектующих, отдел приступил к реализации более глобальных проектов по продуктовому подходу. Продуктовый подход – выбор основного изделия (изделие которое отгружается Заказчику), по которому открывается проект и включает в себя все жизненные циклы изготовления изделия, т.е. полностью готовое изделие с входящими комплектующими для его изготовления.
И первым проектом, где мы применили продуктовый подход стал проект по изготовлению пылеуловителей.
В сентябре 2010 года перед предприятием была поставлена задача – увеличить выпуск блоков пылеуловителей, предназначенных для очистки газа в магистрали газопровода (приоритетный заказ ОАО «Газпром»), с 4 до 10 штук в месяц. При том, что новый заказ имел в параметрах увеличенную толщину корпуса в два раза. После проведения детального анализа изготовления прошлых заказов был выявлен ряд проблем: зависимость от единственного железнодорожного пути в цехе, изготовление комплектующих большими партиями, отсутствие тянущей системы с цехами поставщиками, неорганизованные рабочие места, отсутствие ежесменного планирования и т.д. Отдел подготовил контрмеры, основанные на принципах и инструментах производственной системы и направленные на решение вышеописанных проблем. А именно, разработали модель материального потока, составили визуальный сетевой график, вычислили требуемое количество персонала, организовали в необходимом количестве рабочие места, проделали независимый проем в стене, установили телегу, восстановили автоматические сварочные установки RANSOME, модернизировали местную термообрабатывающую установку, доработали рентгеновскую камеру и т.д. Основываясь на собственном опыте использования схемы изменений при управлении проектами, был запущен производственный процесс, основанный на принципах производственной системы «Росатом».
В результате достигнуто следующее:
- увеличена производительность 2,5 раза;
- снижена трудоемкость на 21%;
- снижена занимаемая площадь на 57%;
- сокращена длина внутрицеховых перемещений на 56%;
- сокращен цикл изготовления на 66%.
Данный проект занял 1 место на конкурсе, проводимом ГК «Росатом» по развитию Производственной Системы в 2011 года. Его внедрение позволило наработать необходимый опыт для успешной реализации следующего, более крупного и масштабного проекта ПГВ.
Проект по изготовлению парогенераторов
Для удовлетворения заказа по Программе развития «АЭС–2006» был разработан план увеличения производительности участка в три этапа.
Первый этап подразумевал увеличение производительности с 6 до 8 штук/ год. Второй этап требует увеличения выпуска с 8 до 12 штук/год. И заключительный, третий этап — были поставлены амбициозные цели по увеличению производительности до 16 штук/год.
У всех этапов несколько общих сложностей: ограниченность площадей, большие габариты и вес изделия, длительное время выполнения операций, уникальность оборудования.
На первом этапе была произведена «расшивка узких мест» под такт изготовления 45 дней и фиксация фактического времени изготовления ПГВ.
Второй этап заключается в увеличении производительности отдельных операций под такт 30 дней и организации нескольких рабочих мест основной операции (таких как набивка пучка ПГВ) с одновременным повышением требований по качеству выполняемых операций.
Третий (перспективный) этап состоит в «расшивке узких мест» по проведению радиографического контроля в камере и механизации отдельных операций под такт изготовления 22 дня.
На данный момент участок находится на середине второго этапа.
В настоящее время проектами ПСР охвачены центральные продукты ЗиО, как в атомной так и тепловой энергетике. Запущено 4 основных проекта (СПП, ПВД, ПГВ, Спецтехника) и 14 поддерживающих (проекты по изготовлению комплектующих для основных изделий). Обучено основным принципам ПСР более 70% основных рабочих.
С 2009 года на завод с периодичностью раз в квартал приезжают японские консультанты компании Toyota, которые являются сторонним наблюдателями изменений, дающими экспертные оценки качеству и скорости развития предприятия.